quinta-feira, 15 de dezembro de 2016

O RECADO DAS URNAS

O RECADO DAS URNAS
Jonas Keiti Kondo

         O homem não pode perder a esperança: “É necessário abrir os olhos e perceber que as coisas boas estão dentro de nós, onde os sentimentos não precisam de motivos nem os desejos de razão. O importante é aproveitar o momento e aprender sua duração, pois a vida está nos olhos de quem sabe ver” (Gabriel Garcia Marquez).

         A diplomação dos eleitos mostrou que a nova fórmula da justiça eleitoral, em relação à campanha, trouxe novo alento aos candidatos sem recursos financeiros, pois de alguma forma, igualou mais a disputa e todos tiveram a mesma chance de captação de votos.

         A eleição, tanto a nível local, regional, estadual ou nacional, revelou que o eleitor busca mudanças e mormente que não está nada satisfeito com o atual estado de coisas e nem acredita que os atuais dirigentes possam, de alguma forma, dar conteúdo a seus anseios.

         A necessidade de mudanças tanto do eleito quanto do legislador deve ser a prioridade nessa nova gestão. Não perceber o desejo de mudanças levará todo o processo eleitoral à estagnação, à rejeição dos eleitores e ao povo novamente nas ruas...

         As constantes denúncias de irregularidades são a tônica de que o eleitorado e o Ministério Público estão atentos à gestão dos seus mandatários. 

         É preciso que o eleito efetive esse sonho de transformação buscado pelo povo. Não fique inerte. Aja!

         Lembrar sempre que “o sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em se chegar a um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, quem busca e vence obstáculos, no mínimo fará coisas admiráveis” (José de Alencar).


         Por isso, se deve lutar com determinação, abraçar a vida com paixão, perder com classe e vencer com ousadia, porque o mundo pertence a quem se atreve e a vida é muito para ser insignificante (conforme Augusto Branco). 

segunda-feira, 5 de dezembro de 2016

GESTÃO FINANCEIRA

GESTÃO FINANCEIRA
JONAS KEITI KONDO

            Para se compreender a gestão financeira, faz-se necessário interpretar alguns termos empregados por essa área.

            O Indicador financeiro é o instrumento pelo qual se pode mensurar e ter noção do faturamento bruto, do líquido, da rentabilidade, da lucratividade, dos custos médios e fixos, ebitda,  da margem operacional, da liquidez financeira, investimento e retorno, e das dívidas pendentes de uma empresa. "Uma gestão bem afinada conjugada com um planejamento estratégico bem direcionado serão componentes fundamentais para uma gestão de sucesso, permitindo assim atingir um de seus principais objetivos, que é agregar valor aos stakeholders" (Pedro Salanek Fº, Gestão Financeira).

            Lucratividade é um indicador de eficiência operacional,  sendo resultado da divisão do lucro líquido pela receita bruta, multiplicado por 100. "Para que essa gestão seja eficaz, o profissional responsável (gestor financeiro) terá a responsabilidade de controlar estes recursos, buscando as melhores opções e tomando as decisões mais oportunas para remunerar, da melhor forma possível, o capital aplicado" (idem, ibidem).

            A rentabilidade é obtida pela capacidade do estoque investido gerar lucro,  resultando da divisão do lucro líquido pelo investimento total, multiplicado por 100.

            O orçamento de uma empresa é o planejamento antecipado de receitas e despesas, compreendendo cálculo abstrato e especulativo dos gastos para determinado serviço, obra ou produto a ser realizado.

            Enquanto o investimento é a aplicação do capital em meios de produção ou especulativo no intuito de obter um retorno financeiro maior.

            Quando se fala em custo refere-se ao valor pago para a aquisição de um determinado bem (produto ou serviço). Custos são os gastos necessários para a industrialização ou comercialização de determinado produto. As despesas são os gastos administrativos e de venda do produto.

            O rateio é a distribuição proporcional dos recursos com os custos envolvidos.

            E a  margem de contribuição é o resultado da dedução de despesas e custos variáveis  do valor da venda do produto.

            O capital de giro é o recurso necessário para manter o fluxo de caixa da empresa (para comprar produtos, pagar funcionários, despesas, manutenção, etc.). Ciclo financeiro é  o interregno entre a compra do fornecedor e o recebimento da venda do produto, ou seja, o tempo em que o dinheiro saiu da circulação da empresa até o seu efetivo retorno.

            O balanço é a demonstração contábil de determinado exercício financeiro da empresa em detalhes.

            O orçamento base zero (OBZ) é o que visa priorização de recursos, sem computar as bases históricas. Serve para determinar e planejar os cortes de despesas e custos e escolher os necessários para o funcionamento. Na copagra, o OBZ pode ser aplicado baseando-se nos custos e despesas previstas para os exercícios seguintes, enquadrando-se nas probabilidades de demanda e expectativa de faturamento, sem observar dados retrospectivos.

            Empresa geradora de fluxo de caixa é aquela que possui entrada normal de recursos financeiros, gerando saúde financeira. Ocorre quando o prazo médico de recebimentos é menor do aquele destinado ao de pagamentos.

            Para calcular-se o lucro, p.ex.,  de 20% sobre o valor de um custo de 100, usa-se a fórmula: preço de venda = custo, dividido por 1, menos percentual de lucro (1 - % de lucro), daí, resultando: 100/1-0,20 = 100/0,80 = 125. Preço de venda = R$ 125,00.
            Uma das possibilidades de aumento de capital de giro é a venda à vista, cuja sistemática foi adotada pelos autopostos da Copagra desde outubro do ano passado. O ingresso de dinheiro novo também é outra alternativa; melhoria de margem de contribuição; A desimobilização é o meio mais rápido de se obter o CDG; o alongamento de dívidas.

            A NCDG (Necessidade de Capital de Giro) está relacionada com o fluxo de caixa da empresa, a estrutura de capital, ou seja, o total de recursos exigidos para cumprir sua demanda no curto, médio e longo prazo, e quando esse ciclo se estende por tempo maior  automaticamente aumenta essa exigência, por isso toda empresa deve trabalhar no sentido de reduzir esse ciclo, diminuindo a necessidade, procedendo-se a redução de estoque (laborando com pouco estoque, que significa capital empatado parado), aumentando valor à pagar.
            Quanto maior o ciclo financeiro de uma empresa maior a necessidade de capital de giro, uma vez que há maior descasamento entre a entrada e a saída de recursos.
            A necessidade de capital para pagamento de operações imediatas leva a empresa a buscar empréstimos de curto prazo. "Gerar caixa é fazer com que o negócio viabilize e que a proposta para a qual a empresa foi criada, venda de produtos e serviços, seja de fato consumida pelos clientes." (Pedro Salanek Fº, ibidem)

            Balanço patrimonial é destinado a apresentar a demonstração contábil, financeira e econômica da empresa. O balanço sempre dá a dimensão correta da situação financeira da empresas (ativo e passivo; receitas e despesas; margem bruta e líquida; despesas administrativas, operacionais e técnicas; indicadores de recebimento/pagamentos; o DRE) no curto e longo prazo; se falta liquidez; se o resultado foi negativo ou baixo e se o preço de venda cobre os custos e despesas financeiras.

            O VPL é o valor presente líquido e a TIR a taxa interna de retorno. Para a avaliação de investimentos e sua viabilidade econômica, verifica-se a aplicação de recursos de longo prazo com o retorno mais favorável em tempo menor.  O VPL refere-se ao valor do dinheiro no tempo. Entradas e saídas são consideradas em expressão monetária atual. A técnica desconta os fluxos de caixa a uma taxa específica, denominada de taxa de desconto, custo de capital ou de  oportunidade. VPF > 0 = aceitação de projeto; VPF , que zero = rejeição. "Os principais modelos de custeio que são utilizados pelas empresas para apuração de custos são: os custeio por absorção, o custeio direito/variável, custeio por seções (centros de custos) e o custeio baseado em atividades" (Pedro Salanek Fº, ibidem). Os centros de custos possui as finalidades de "a) facilitar a apuração dos gastos relacionados com o trabalho realizado em cada setor, facilitando, posteriormente, a sua apropriação por produto; b) caracterizar a responsabilidade pelos gastos ocorridos em cada setor" (, idem, ibidem). 

segunda-feira, 19 de setembro de 2016

GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS
    
 "Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo" (PMBOK Guide, 5a. ed.). Projeto, em sua origem vocabular, tem o significado de lançado adiante (o projétil, do latim: projectu). Na linguagem arquitetônica tem o sentido de design.

Porém, no âmbito de negócios, é o esboço, o desígnio, o empreendimento, ou 
 o  planejamento com o qual se pretende desenvolver  ou realizar alguma coisa. É algo, por conseguinte, temporário e com objetivo definido.
Gerenciar um projeto é administrar com os conhecimentos e técnicas, para elaborar dentro de certo prazo, observando custo e qualidade, as atividades necessárias para o desempenho dos recursos humanos e técnicos na realizar uma ação ou atividade. Na opinião de Peter Drucker (1909-2005), "gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento, e força por cooperação".
            Stakeholders são todas as pessoas envolvidas num projeto, isto é, as pessoas interessadas, o sponsor (patrocinador), os fornecedores, a equipe encarregada do projeto, a diretoria e conselho da empresa que participa do projeto, enfim, qualquer pessoa ou empresa que é afetado pelo projeto.
            Sponsor é o patrocinador do projeto, quem lhe dá o apoio (financeiro e moral) para a sua concretização.
            Em projetos, programa pode ser entendido como um conjunto de projetos interligados ou inter-relacionados destinados a determinada finalidade, a serem aplicados conjuntamente para atingir mais rápido o objetivo.
            E portfólio é a associação dos diversos projetos e programas aos objetivos estratégicos da empresa,  contemplando as áreas de segurança, inovação e suporte, para o devido alinhamento.
            "O Termo de Abertura do Projeto (TAP) ou Project Charter é o documento que autoriza formalmente um projeto, é ele que concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. O gerente de projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de preferência, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido. Os métodos de seleção de projetos envolvem a medição do valor ou da atração para o proprietário ou patrocinador do projeto e podem incluir outros critérios de decisão organizacionais. A seleção de projetos também se aplica à escolha de formas alternativas de executar o projeto." (PMBOK, Project Management Body of Knowledge , 4a. edição).
            O que são áreas do conhecimento?  Trata-se de uma concepção utilizada para dimensionar as diversas áreas do projeto, compreendendo a gestão da integração de projetos, do tempo, dos custos, do objetivo, da qualidade, dos riscos  e dos recursos humanos necessários
            Grupos de projetos são os processos que facilitam a autorização formal de início ou de fase do projeto.
            E o  que significa EAP  em termos de projeto? É a Estrutura Analítica de Processo, ou seja,  é uma ferramenta que permite visualizar a estruturação formal de um projeto.
            Um escopo do produto está direcionado  às características funcionais do produto ou serviço ou até mesmo resultado exclusivo, para produto ser diferenciado.
            O escopo do projeto, a seu turno, refere-se aos trabalhos necessários a serem realizados para garantir a entrega de um serviço, produto ou mesmo resultado, nas funções e características predeterminadas.
            Qual é o caminho crítico de um projeto?  É uma atividade sequencial a ser terminada no tempo determinado para que seja concluída até a data final estabelecida no projeto.
            Dentro dos projetos o risco é o "evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objectivo do projecto, como tempo, custo, âmbito ou qualidade – PMI",( PMBOK Guide 2004, pag. 238);
            Risco, também pode ser relacionado a determinado evento ou conjunto de circunstâncias que, ao ocorrerem, terão efeito sobre a concretização dos objetivos do projeto – APM (1997, pág.16);
            A Análise de valor agregado permite ao gerente do projeto avaliar a eficácia do seu projeto, mediante controle de custos (IDC - índice de desempenho de custos) e tempo (IDP - índice de desempenho de prazos).  A característica justamente do projeto é a individualidade (não se repete, ele se destina especificamente a um fim determinado), a temporariedade (início e final definidos), a incerteza (não se conhece ainda as consequências) e a complexidade (conjunto de coisas).
            O que envolve o gerenciamento de um projeto? A gestão de atividades temporárias destinada a produzir bem, serviço ou produto, observando 7 passos: metodologia, comunicação, escopo, stakeholders, monitoramente de riscos, definição de prazo (início e final) e cronograma de execução. Já o processo envolve 5 etapas: um início, o planejamento,  a execução, o monitoramento e controle e o encerramento final do projeto.
            No mínimo deve se observar as seguintes competências para gerir um projeto: liderança, comunicação, organização, atitude (especialmente diante de risco, com decisão assertiva e acertada), perseverança, poder de negociação e de gerenciamento de crise.
            A organização é necessária para que o líder possa gerenciar vários projetos ao mesmo tempo, ainda que destinados à mesma finalidade. Organizar significa fixar as bases, diretrizes, estabelecer prazos e montar a equipe estruturada para auxiliar na tomada de decisões.
            Há várias ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para a elaboração de um projeto tais como: opinião abalizada (parecer de especialista em área determinada de conhecimento); reuniões em grupos ou pessoas envolvidas no projeto (brainstorming, etc.); análise de documentos e dados; benchmarking; entrevistas; diagramas contextuais; pesquisas; análises de produtos; etc.
            Por que é importante entender o objetivo, resultados e benefícios que um projeto entregará? Porque quanto mais se especifica maior compreensão se tem do que se tem do escopo.
            Três áreas do conhecimento são muito importantes para o Plano de Gerenciamento do Projeto, que são: 1) Gerência do Escopo, para que seja garantida a inclusão de todo o trabalho necessário e da forma solicitada para terminar satisfatoriamente. Aqui ficam estabelecidos o início do projeto, o planejamento, definição a verificação e o controle de todo o escopo. 2) Gerência do Tempo, pois todo projeto tem um tempo definido e é preciso conclusão no prazo azado dentro do cronograma previamente fixado, definindo-se o tempo, sequencia e estimativa de cada atividade.   3) Gerencia de Custo, é importante que o orçamento seja respeitado, por isso é preciso planejamento e controle dos gastos.
            Para um planejamento eficaz de uma gestão estratégica de uma empresa, a utilização  do recurso do 5W2H é uma poderosa ferramenta. Por que? Porque com essa ferramenta organiza-se e avalia-se todas as possibilidades negativas e positivas, inclusive possibilidades, em relação às ações estratégicas. A técnica 5W2H: Why (por que)? A necessidade do projeto. Who (quem)? As partes envolvidas (stakeholders), sponsor, gerente, equipe, cliente, fornecedores. When (quando)? Prazo de início e conclusão. Where (onde)? abrangência do projeto. What (o que)? Objetivos, benefícios, restrições, premissas e resultados. How (como)? (escopo do projeto) How Much(quanto)? (orçamento a investir).
Planejar riscos significa prevenir-se de prováveis acontecimentos, catástrofes, riscos, que possam dificultar ou impedir determinados procedimentos, as possíveis soluções, ou seja, a descrição de medidas a serem tomadas para a continuação do projeto até a sua conclusão. Já plano de contingência busca definir as responsabilidades para capacitação, orientação e treinamentos indispensáveis para suprir eventuais irregularidades.
Na área do conhecimento, o PMI apresenta algumas técnicas para estimativa de custos, que devem ser considerados: o parecer de especialista (resultantes de profissionais especializados que já realizaram projetos análogos), fazer estimativa de projeto semelhante  (utiliza-se de estimativa de projetos similares existentes); a estimativa parametrizada  (utiliza-se de dados históricos e parâmetros precisos, estimando-se o custo total do projeto) e a estimativa bottom up (afigura-se como melhor solução porque calcula com maior detalhamento item por item  cada trabalho de baixo para cima, por pacotes em que há soma de todas os custos).
A EAP é uma ferramenta utilizada para  subdividir em partes menores com a intenção de facilitar o entendimento e o controle do projeto. Assim, primeiro se faz a decomposição em diversas partes, estabelecendo o responsável, prazo de entrega, custos. Em seguida faz-se o planejamento das entregas, detalhamento, utilização de modelos e cuidando para que o custo do planejamento não seja maior do que o custo das tarefas.
A  identificação do caminho crítico ajuda na gestão do cronograma em um projeto: caminho crítico (do inglês CPM - Critical Path Method).
"Matematicamente, uma tarefa é crítica quando o tempo mais cedo da tarefa é igual ao tempo mais tarde que a tarefa pode ter sem alterar a data final do projeto. O valor do tempo mais cedo (Time Earlier) e do tempo mais tarde (Time Later) pode ser calculado através do diagrama de Rede AON (Activity on nodes).
O caminho crítico é a sequência de atividades que devem ser concluídas nas datas programadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final. Se o prazo final for excedido, é porque no mínimo uma das atividades do caminho crítico não foi concluída na data programada. É importante entender a sequência do caminho crítico para saber onde você tem e onde você não tem flexibilidade. Por exemplo, você poderá ter uma série de atividades que foram concluídas com atraso, no entanto, o projeto como um todo ainda será concluído dentro do prazo, porque estas atividades não se encontravam no caminho crítico. Por outro lado, se o seu projeto está atrasado, e você alocar recursos adicionais em atividades que não estão no caminho crítico não fará com que o projeto termine mais cedo.
O caminho critico (CPM - Critical Path Method) é um dos vários métodos de análise de planeamento de projetos. O CPM está diretamente ligado no planejamento do tempo, com o objetivo de minimizar o tempo da duração total do projeto. As atividades ou tarefas críticas definem assim o caminho crítico, ou seja, revela a sequência de tarefas que condicionam a duração total do projeto. Com isto, fornece também informação útil para que com isso se possa elaborar um projeto atendendo aos recursos necessários em função das restrições aliadas às tarefas críticas, conseguindo então uma equilibrada gestão de recursos por todo o projeto ( TAVARES, L. Valadares; OLIVEIRA, Rui Carvalho; THEMIDO, Isabel Hall; CORREIA, F. Nunes - Investigação Operacional. Nova Iorque: McGraw Hill, 1996. ISBN 972-8298-08-0.)
Para o devido acompanhamento do projeto é preciso monitoramento e controle. Monitorar é acompanhar e analisar o projeto por intermédio de dados e informações sobre o seu desenvolvimento, para que se possa detectar problemas e solucioná-los o mais rápido possível. Por meio do controle se consegue reduzir ao máximo  eventuais diferenças entre o planejado e o resultado efetivo.
Valor agregado é um método utilizado para mensurar eficiência e desempenho de custos e prazos, ou para comparar o desempenho e o progresso relativo ao valor do custo (estimado e real)  e prazo. São três os parâmetros utilizados para o planejamento de custos: VP (valor planejado de custo), representando o valor base por ser o custo inicial do projeto; VA (valor agregado, quanto foi realizado dentro do custo planejado), concernente ao valor entregue ou custo realizado até a análise; CR (custo real x quanto foi realizado), pertinente a tudo que foi gasto até aquele momento.
IDC = índice de desenvolvimento de custos. IDC = VA/CR (valor agregado dividido por custo real).
IDP = índice de desenvolvimento de prazos. IDP = VA/VP (valor agregado dividido por valor presente ou planejado).  Utilizado para verificação do andamento do cronograma.
A variação de custos se negativa significa que está acima do orçamento, se positiva está abaixo do orçado.
A variação de prazos se negativa está atrasado em relação ao planejado, se positiva está adiantado em relação ao cronograma.
O IDC mostra quantos reais de ganho se percebe por cada real gasto.
E o IDP equivale a quantos percentuais pode se estar progredindo em relação ao tempo planejado.
Um projeto com valor agregado importa na entrega do valor orçado ao projeto solicitado dentro do prazo determinado. Três dimensões essenciais fazem parte do contexto: escopo, custo e tempo.  E orienta o gestor no controle de gastos e tempo, permitindo medidas corretivas.

JONAS KEITI KONDO

segunda-feira, 18 de julho de 2016

GESTÃO DA INOVAÇÃO

         Hodiernamente é comum as empresas buscarem a inovação como fator competitivo, para alavancar vendas, para estruturar e melhorar o desempenho, enfim, para criar suporte para a sustentabilidade.

         Uma empresa inovadora é uma  empresa sustentável, porque é uma organização de sucesso!

         Qual a diferença entre criatividade e inovação?

         Criatividade é a imaginação, a inventividade, o talento ou a inteligência no desenvolvimento ou na  criação de meio ou forma de fazer alguma coisa, pensando de maneira diferenciada do corriqueiro. Não se trata necessariamente de criar algo novo, mas de fazer mais rápido, mais eficiente, com menor custo, mais qualidade, ou simplesmente de modo diferente do normal. "O segredo da criatividade está em abrir a mente para as possibilidades infinitas" (Albert Einstein). No ambiente empresarial são considerados criativos os colaboradores que introduzem mecanismos para minorar custos, melhorar qualidade e aumentar vendas, produzindo mais lucros, normalmente simplesmente melhorando o que já existe. No campo empresarial, por conseguinte, criatividade é criar diferenciação para gerar mais lucros.  A criatividade exige uma etapa de oportunidade (ambiente propício), outra de preparação (o conhecimento e o treinamento), a de opções (estudos para convergência), a da incubação e a de seleção da melhor opção. 

         Inovação, por outro lado, é introduzir alguma novidade impactante de processo, de modelo de negócio, de ferramentas, de serviços, de estratégias ou de produto, habitualmente resultando em sucesso e lucratividade dentro da empresa. Tem mais o sentido de novidade, de  modificar o antigo conceito, costume, método, forma de produzir, fazer ou laborar, gerando vantagens competitivas e sustentabilidade para a organização. “Inovação é a exploração com sucesso de novas idéias” (UK Innovation Report, 2003).  Como sentenciava Platão: "a necessidade é a mãe da inovação", pois normalmente é somente nesses momentos que outra forma de fazer é lembrada.

         Conhecimento é o aprendizado que se adquire pela experiência ou pela colheita de informações.

         Uma organização inovadora é aquela que entende o significado de inovar, possuindo uma dinâmica e uma  estratégia sustentável de inovação, com objetivos, medidas e métodos diferenciados dos tradicionais.

         Uma liderança inovadora é aquela que possui a exata percepção de novas oportunidades, suas qualidades e defeitos; está em aprendizado constante; tem a mente aberta às novas idéias; coragem para enfrentar novos desafios; possui uma rede sólida de relacionamentos; dá liberdade para criação e cultiva e desenvolve novos talentos.

         Numa gestão de inovação três fatores são importantes no ambiente de trabalho: o  gestor deve dar desafio e liberdade de criação; a empresa precisa dar suporte  a motivação para a criatividade, bem assim fornecer os recursos disponíveis para a criatividade, como a estrutura, dinheiro, o sistema, informações, pessoas, competências (treinamentos) , enfim, o que for necessário para essa produção.

         E para inovar continuamente, a direção de uma empresa deve estimular a criatividade, dando autonomia e liberdade de criação e os recursos disponíveis para a prática da inovação pelos colaboradores.

         A criatividade tem a ver mais com fazer de forma diferente da usual, que seja mais prático e eficaz para o desempenho de determinada atividade, prestação de serviços ou desenvolvimento de projetos, nem sempre implicando em criação de algo novo, enquanto a inovação, pressupõe a novidade, melhoramento, também com a finalidade de tornar diferente o produto, serviço ou sistema, mas em ambiente empresarial, tudo envolve a busca de redução de custos.

         São componentes necessários para a  criatividade, o conhecimento (técnico, intelectual, prático e lógico), a motivação (o profissional deve estar envolvido psicologicamente e ter interesse real pelo trabalho, curiosidade suficiente para desenvolver novo método, meio ou forma de fazer algo ou alguma coisa) e o pensamento criativo (aqui influi muito a imaginação relacionada aos foco central do problema, para saber se realmente o produto vai alcançar o objetivo).

         Como se pode resolver problemas de uma forma diferente do que se aprende?

         Não há como chegar a solução diferente se fizer da mesma forma, então, o princípio de tudo está em procurar resolver de outra forma. Para isso é preciso dar liberdade de criação e recursos aplicáveis. Como ensinava Albert Einstein "não há evidência maior de insanidade do que fazer a mesma coisa da mesma forma dia após dia e esperar por resultados diferentes".

         Quais as etapas principais de um processo criativo?

         Segundo Leonard (1999) são: preparação (exame da situação), oportunidade de criação (identificação do problema), geração de opções: divergência (busca de alternativas); incubação (elaboração) e seleção de opções: convergência (escolha da melhor alternativa).

         O comportamento de um líder define a forma como pode a inovação ocorrer, como já afirmou Peter Drucker: "um bom chefe faz com que homens comuns façam coisas incomuns".


Jonas Keiti Kondo  13/05/2016

quinta-feira, 19 de maio de 2016

GESTÃO DE QUALIDADE

   A ISO 9001, significa, segundo o CBQ (Comitê Brasileiro de Qualidade), "que seu fornecedor estabeleceu uma abordagem sistêmica para a gestão da qualidade e que está gerenciando seu negócio de tal forma a assegurar que as suas necessidades estejam compreendidas, aceitas e atendidas. A evidência de conformidade à ABNT NBR ISO 9001:2000 não deve, entretanto, ser considerada como um substituto para o compromisso com a conformidade do produto, que é inerente ao fornecedor." Ela auxilia as organizações no enfrentamento das suas dificuldades cotidianas porque a partir da melhora do sistema de informações internas, melhora-se o desempenho operacional, reduz o desperdício, diminui-se a incidência de erros e por isso não há retrabalho, a equipe trabalha mais motivada, o que  importa em maior satisfação do cliente.

       A certificação do Sistema de Gestão da Qualidade, com base na NBR ISO 9001, não atesta que a empresa, seus produtos e serviços são isentos de falhas, mas que a empresa utiliza-se dos requisitos, parâmetros e métricas do SGQ. Certificação é uma declaração formal de conformidade de produtos, processos e serviços.    Entende-se que a empresa labora em regime de melhoria contínua.

       A referência à ABNT NBR ISO 9001 indica que o fornecedor tem um Sistema de Gestão da Qualidade  (SGQ)  atendendo aos requisitos da norma referencial. Dá a confiança na capacidade do fornecedor certificado de que irá fornecer bens e serviços conformes, de forma consistente, com o especificado. A ISO 9001 requer que o fornecedor monitore os níveis de satisfação de seus clientes (incluindo você) e realimente o seu Sistema de Gestão da Qualidade com essa informação, a fim de aumentar a sua eficácia (CBQ, O que significa a ABNT NBR ISO 9001 para quem compra).    Requisito é a condição essencial para a busca de determinado resultado. Qualidade é atributo ou condição que dá distinção a determinada coisa ou à alguém em termos de excelência. Atendimento de grau mínimo de melhoria em produtos, serviços ou processos. O processo é a forma como se executa determinada coisa  mediante uso de técnica ou método.

       Dentre os principais compromissos que a empresa certificada assume estão o  compromisso com a qualidade do produto padronizado, prazo de entrega, melhoria contínua e satisfação do cliente.

       Sistema de Gestão da Qualidade  (SGQ) é uma ferramenta que permite a gestão da qualidade e o  controle e a padronização de produtos e serviços para atender a demanda e expectativa de clientes numa política de melhoria contínua.

       Ferramenta da Qualidade é a técnica utilizada para mensurar o nível de atendimento a determinadas soluções de problemas. São 7 ferramentas de qualidade: 1) fluxograma (mostra as etapas do processo); 2) diagrama de Ishikawa (espinha de peixe, identifica as prováveis causas); 3) fichas de verificação (mostram  os estágios do processo); 4) diagrama de Pareto (ordena as causas dos problemas a fim de buscar soluções); 5) histograma (histórico de repetições de ocorrências em cada setor); 6) diagrama de dispersão (gráfico que mostra as mutações conforme as variáveis); e 7) Cartas de controle ou CEF - Controle Estatístico de Processo (revela a propensão em variáveis de tempo predeterminados).

       Auditoria é um exame minucioso e cuidados dos dados e informações de uma empresa com o objetivo de verificação da correção dos números apresentados.

       Auditar significa buscar a correção ou regularidade de procedimentos não se buscando necessariamente os culpados mas sim os erros e falhas com o sentido de serem efetivadas correções.

       A auditoria pode agregar valor ao Sistema de Gestão da Qualidade de uma empresa, quando se: a)  identificam os problemas e  imperfeições; b) oportunizam a implementação de correções; c) se identificam as tendências; d) observam as ações preventivas; e) verificam o alcance dos resultados; f) constata que numa abordagem holística as coisas se sucedem conforme o planejamento.      

       No âmbito da gestão da qualidade, uma ação corretiva é uma atuação ou efeito implementado para eliminar as causas de uma não-conformidade, defeito ou situação indesejável detectada, de forma a evitar a sua repetição. As ações corretivas podem envolver alterações em processos, procedimentos ou sistemas, para obter a melhoria da qualidade em qualquer fase do ciclo da qualidade. Distingue-se de uma simples correção pelo facto de estar relacionada com a eliminação das causas de uma não-conformidade enquanto a correção se refere apenas à reparação, repetição ou ajuste de um determinado trabalho. (Paulo Nunes, Ação Corretiva).

       Ação Preventiva é ação tomada para evitar que o problema cheque a acontecer, ou seja, impede que se suceda algo.

       A qualidade é um grande diferencial competitivo, de forma que ao receber a distinção de uma entidade qualificada de um sistema de gestão de qualidade (SGQ), importa em reconhecimento público, desenvolvimento da empresa, credibilidade pela nova imagem que os clientes passam a ter da empresa, e com isso a implementação de novos negócios.

       Investir no desenvolvimento da qualidade da empresa significa crescimento futuro de faturamento.

       A gestão de qualidade melhora o sistema de informações internas, dando maior controle operacional, reduzindo custos, melhora o desempenho comercial, a confiança, e resulta em atendimento às expectativas de clientes pelos serviços e produtos oferecidos.


       Ao contrário do que se imagina, a NBR ISO 9001 não “engessa” a empresa no desempenho das atividades corporativas, porque o sistema de melhoria contínua permite que a criatividade se aflore sempre.

JONAS KEITI KONDO
DIRETOR PRESIDENTE DA COPAGRA

segunda-feira, 25 de abril de 2016

GESTÃO DE PROCESSOS

         A “Gestão de Processos de negócio ou BPM – Business Process Modeling é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar (ou projetar), executar, medir, monitorar e controlar processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar consistência e resultados alinhados aos objetivos estratégicos da organização, envolvendo, ainda, com ajuda de tecnologia, formas de agregar valor, melhorias, inovações e o gerenciamento dos processos ponta a ponta, levando a uma melhoria do desempenho organizacional e dos resultados de negócios” (Guia BPM, CBOK, 2009).

         Gerenciar processos é, pois, "a definição, análise e melhoria continua dos processos com objetivo de atender as necessidades e expectativas dos clientes” (Gregório Varvakis).

         Se afigura de fundamental importância a gestão de processos de uma empresa como ferramenta de controle de qualidade porque fornece a ela todo o monitoramento, mapeamento,  verificando as oportunidades de melhorias, inovações, automatizações, buscando uma padronização no desempenho organizacional, agilizando a produção.

         As ferramentas de controle da qualidade são técnicas utilizadas para melhorar a qualidade dos produtos, sistemas, projetos e processos, e as mais conhecidas são: Cartas de Controle (mostram tendência dentro de certo limite de tempo), Diagrama de Paretto (critério de medição que identifica o problema principal), Fluxograma (identifica caminho ideal e desvios), Diagrama Causa-Efeito de Ishikawa ou Espinha-de-Peixe (possíveis causas de um processo específico), Folhas de Verificação ou Check List (planilhas para controle de dados), Histograma (gráfico de representação de dados em números de cada categoria) e Diagrama ou Gráfico de Dispersão (mostra como uma mudança de variável provoca uma relação de causa e efeito).

            Atualmente, como ferramenta de qualidade normalmente as empresas se utilizam do PDCA (sendo P de planejamento, D de desenvolvimento ou ações estruturadas e planejadas ou executadas, C de checagem do realizado, e A, de ação utilizada para reduzir ou eliminar defeitos de produção), para atingir as metas propostas de melhoria, objetivando alcançar os resultados almejados, possibilitando uma rápida possibilidade de correção de defeitos para obtenção de um padrão de processo.
         Os processos empresariais, por seu turno, podem ser classificados em três tipos, o essencial, o de suporte e o de gestão. E podem ser melhorados mediante o uso de tecnologia de informação e das ferramentas de qualidade já citadas.

         A melhoria contínua dos processos se faz necessária, pois os processos ruins impactam de forma significativa os custos e implicam em baixa qualidade por resultarem em retrabalho, gargalos, reclamações, perdas de clientes, aumento de despesas, além de desmotivar a equipe.

         Mapear o processo, por isso, significa identificar os defeitos trazendo uma ferramenta gerencial para melhorar o processo existente com nova estrutura justamente para identificar os processos ruins existentes e corrigir seus defeitos.

         O papel do líder nesse caso deve ser de proatividade diante desses processos críticos, mas com responsabilidade, mostrando a direção, mas mantendo a distância correta, trabalhando a equipe para estimulá-los na resolução dos problemas, ou seja, a própria equipe deve encontrar as soluções.

         À medida que haja melhora de processos a competitividade se torna automática pois ocorre redução  de despesas, de prazos de entrega, e melhora a qualidade, o atendimento e a confiança.

         O líder pode trabalhar fazendo o brainstorming, ouvindo todos os colaboradores, criando a oportunidade de opinar, e com isso evitam-se conflitos, e a equipe fica mais motivada.


         Nunca deve ser olvidado que todos os processos de mudanças devem estar alinhados com a voz do cliente porque ele é a razão da existência da empresa, e por isso é tão importante o seu parecer.

Jonas Keiti Kondo
Diretor Presidente da Copagra

terça-feira, 26 de janeiro de 2016

SUBSISTEMAS E PRÁTICAS EM GESTÃO DE PESSOAS

     O processo de captação ou recrutamento e seleção de pessoal precisa estar conectado aos objetivos da empresa, ao seu planejamento estratégico, à sua missão, seus valores, à sua visão. A gestão de pessoas se preocupa com  a capacitação e qualificação profissional do capital humano, daí a mudança por se ver no capital humano o maior potencial estratégico para o sucesso da empresa.

      São subsistemas da gestão de pessoas: o treinamento e desenvolvimento (capacitação) das potencialidades dos colaboradores; desenvolvimento organizacional, por meio de processo estratégico para integrar as metas individuais, das equipes e da organização, para alcance das metas. Controle, informações e indicadores formam o subsistema. A gestão de pessoas deve ser comandada por gestores e diretores preparados porque requer liderança para exercê-la,  objetivando crescimento, desenvolvimento e valorização do capital humano.
  
    O clima organizacional consiste na percepção para ajudar a melhorar o clima dentro da empresa, do ambiente de trabalho, do relacionamento interpessoal, das atitudes, servindo de motivação e estímulo.

      Cultura organizacional já diz respeito a forma de atuação da empresa. A Cultura Organizacional compreende crenças e valores, princípios, regras e valores morais e éticos,tradições que a diferencia de outras empresas.

      Com a pesquisa de clima organizacional  é possível descobrir os hábitos, as necessidades, objetivos, valores, expectativas dos colaboradores, o que implicará em melhores relacionamentos e de ambiente de trabalho, com repercussão nos resultados.

      A gestão por competências implica na condução de uma empresa seguindo as competências exigidas para cada área de atuação. A vantagem competitiva é obtida por meio de treinamento e novos conhecimentos para assegurar o aprimoramento das competências individuais.

      Ocorre a gestão por competência quando a organização utiliza em suas diversas áreas e níveis pessoal com a aptidão e capacidade indispensável e imprescindível para aquelas funções. O processo de mudanças baseadas em competência não tem interrupção pois os indicadores de desempenho e o mapeamento estarão mostrando continuamente se as metas estão sendo alcançadas e o que precisa ser feito, assim como aponta os novos conhecimentos necessários ou que precisam ser aprimorados para atingir os objetivos.

      A competência é mensurável pela sua qualificação (dados objetivos de sua capacidade), o comprometimento (interesse que demonstra) e a sua performance (como reage a determinadas situações; o exercício da competência). E sua composição intrínseca é a capacitação, que deve estar presente em todas as avaliações.

      As competências podem ser (FLEURY, 1999) assim classificadas: a)- Competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação, ocupação ou tarefa (desenho técnico, operação de um equipamento, finanças). b)- Competências Sociais: saber ser, incluindo atitudes e comportamentos necessários para o relacionamento entre pessoas (comunicação, negociação, trabalho em equipe). c)- Competências do Negócio: compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sociopolítico (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente).

      De maneira geral os autores costumam classificar em: essenciais (da organização), funcionais (por áreas) e individuais (C.H.A. = competência, habilidade e atitude).

      O mapeamento de competências pode subsidiar as ferramentas pesquisa e desenvolvimento de competência; seleção e avaliação de conduta; desempenho e evolução de competência.  

      Captação ou recrutamento é um processo de busca, atração, obtenção de pessoas (interno ou externo) para exercício de determinada função. É o chamamento que se faz antes do processo seletivo.

      A seleção visa a escolha do capital humano recrutado, potencialmente interessante para a função ou cargo necessitado, e que ganha especial relevância na medida em que o sucesso da empresa depende da qualidade do seu quadro, do potencial e da capacidade da equipe em transformar idéias em sucesso.

      As etapas de captação e seleção de pessoas são as seguintes: divulgação contendo perfil adequado da função, coleta de currículos/informações, testes (psicológicos, técnicos, de conhecimentos, de habilidades, dinâmica), entrevista. A primeira providência é a divulgação, tanto no recrutamento interno como externo é preciso dar a conhecer que será aberta a vaga para tal habilidade/conhecimento. Em seguida são feitos testes para verificar o grau de capacidade intelectual, técnico e psicológico do candidato, culminando, finalmente, com a entrevista onde são colhidas as informações faltantes e observadas o grau de reação e ação para cada questionamento.

      As empresas podem utilizar-se de diversos meios de recrutamento  e seleção (R&S) existente no mercado, tais como: arquivos da própria empresa; escolas de ensino profissionalizantes (SENAC, SENAI, SEBRAE, etc.); faculdades, associações e sindicatos profissionais; informativos da empresa, jornais, rádios e revistas; internet, agências de recrutamento (CIEE, etc.); RH de empresas do seguimento;

      A principal fonte de recrutamento sem dúvida é a internet.

   São as seguintes as técnicas usadas para selecionar pessoas no processo de captação e seleção:
a) Provas de  Capacitação (conhecimentos)
b) Avaliação de comportamento (teste psicológico
c) Entrevista

     Normalmente utiliza-se 5 estratégias para a realização de uma boa entrevista de seleção: a) o rapport ("quebra gelo"); o objetivo (esclarece-se como será a entrevista e a finalidade da captação); c) apresenta questões previamente elaboradas e outras que decorrerem ou se tornarem interessantes durante a entrevista: d) informar a seqüência do processo seletivo; e) oportunizar saneamento de dúvidas ou esclarecimento de informações.
     
João Bosco Lodi (A Entrevista, 1989) enumera outro roteiro de estratégias para a realização de uma boa entrevista:
1. prepare uma descrição e análise da função para a qual se recruta;
2. observe problemas peculiares a essa função na empresa: ‘turnover’, cooperação, tipo de supervisão exercida, disciplina e treinamento;
3. faça um reconhecimento do terreno para evitar imprevistos;
4. prepare um esquema de desenvolvimento;
5. estabeleça uma distribuição de tempo para cada área ou assunto;
6. elabore perguntas cujas respostas sejam analíticas e descritivas, não perguntas cujas respostas se adaptam às perguntas ou que apenas atraiam um ‘sim’ ou um ‘não’;
7. mantenha o controle da entrevista mediante cuidadosa preparação;
8. não projete falar demais usando da entrevista para expandir o seu ego;
9. economize seu tempo. Fale em apenas 10% dele.

      A forma de pagamento do salário é a remuneração, porém, cada vez mais se desenvolve a idéia de que tem de servir de compensação pelo trabalho desenvolvido, ou seja, servir de motivação e estimulo pela competência e qualidade do valor produzido.

      A remuneração total pode ser assim subdividida (Chiavenatto, 2004):
• Remuneração Básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe na forma de salário mensal ou por hora, recebido de acordo com a venda de seu trabalho,
• Incentivos Salariais que são programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho através de bônus e participação nos resultados como recompensas por resultados alcançados;
• Benefícios que são concedidos através de diversos programas, como férias, seguro de vida, plano de saúde, refeições, transportes esses programas são quase sempre denominados remuneração indireta.

      A mera reposição do valor real não implica em aumento salarial, porque se trata de simples correção de inflação para permanecer o mesmo poder aquisitivo.

      A principal ferramenta da administração de salários é conhecida como PCS (Plano de Cargos e Salários), resultante de um comparativo com a média dos salários de mercado para a mesma função, dentro dos parâmetros aproximados de responsabilidade, atribuições, classe de empresas e verificação das probabilidades de crescimento.

   A gratidão é o reconhecimento ou a confissão da admiração pelo valor prestado pelo colaborador, mas para isso é preciso investir em talentos.

     Talento é um conjunto de qualidades, um dom natural, mas que também pode ser adquirido mediante o desenvolvimento de potencialidades, de conhecimentos, de qualificação, trazendo diferencial para a organização. Desenvolver talentos é estratégia empresarial de gestão de negócios.

      Atualmente a maior preocupação das empresas está em conservar seus talentos.
      "Um programa de retenção de talentos poderia incluir as seguintes práticas para alcançar seu intuito: Dar maior autonomia nas decisões, desafios, ambiente de trabalho agradável, reconhecimento, investimento na carreira, remuneração compatível com o mercado, programa atrativo de benefícios e identificação com a missão e os valores da empresa, são alguns fatores que certamente têm peso na decisão de um talento permanecer na empresa" (Retenção de Talentos. Lídia Carolina).

     A Copagra, por isso mesmo, está trabalhando e lançando mão de um programa de indicadores de negócios por área e de avaliação de desempenho para poder determinar a melhor maneira de formar equipes de alta performance.
    
   A avaliação de desempenho ou balanced scorecard (BSC) é uma ferramenta utilizada para a gestão estratégica de uma empresa, para fornecer os índices precisos alcançados pelo colaborador em sua atividade em relação às metas e objetivos exigidos para o respectivo desempenho, servindo para orientação, mensuração de performance, fortalezas e fraquezas, análise e critérios para promoção, alteração salarial, correção de falhas, enfim, indicador para melhorar a qualidade do trabalho.
    
  "A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.  (...) São 3 os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho:   Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena aplicação." (Idalberto Chiavenatto. Recursos Humanos na Empresa, Editora, Atlas).

  "O objetivo básico da entrevista de desligamento é obter dados ou informações importantes para a empresa em relação a vários aspectos, tais como:
·   Treinamento;
·   Relacionamento interpessoal;
·   Problemas com liderança;
·   Motivo do desligamento;
·   Ambiente e condições de trabalho;
·   Clima organizacional, entre outros;

   Como se sabe, muitos profissionais ficam inibidos em se manifestar no tempo em que deveriam, ou seja, enquanto estão atuando na organização, bem como há lideranças que não são "abertas" ao diálogo, a finalidade da entrevista é identificar, nos minutos finais, possíveis problemas que podem estar sendo ocultados por determinadas pessoas, oportunizar o empregado que está saindo em manifestar abertamente sua opinião sobre "sua vida" enquanto esteve na empresa.

   É uma forma de diagnosticar o que está realmente acontecendo na empresa e buscar propor, por meio de constatações dos fatos e das tabulações realizadas, melhorias ou mudanças nos procedimentos, dentre os quais cita-se:
·         Treinamentos diferenciados;
·         Melhoria na comunicação interna;
·         Realocar as competências humanas;
·         Rever a política salarial;
·         Criar melhores condições para o crescimento profissional;
·         Estabelecer ferramentas para melhorar o clima organizacional;
·         Criar novos benefícios ou aprimorar os existentes;

Preparar melhor a equipe de gestão no trato com as pessoas, dentre outros" (Sergio Ferreira Pantaleão. Entrevista de Desligamento - Oportunidade de "enxergar" a empresa).

O ideal da entrevista de desligamento é ocorrer em ao menos dois dias depois do comunicado para que o entrevistado tenha tido tempo de refletir sobre os motivos da demissão.



                                          JONAS KEITI KONDO